Parte do processo operacional, a ferramenta conduz ações específicas a curto prazo de maneira organizada e focada.
Saber como montar um plano de ação significa responder perguntas-chave a fim de organizar esforços e recursos.
Os gestores o utilizam para detalhar as atividades a serem realizadas, gerando completo entendimento para quem irá executá-lo.
A partir do plano, a rotina de atividades se torna mais prática, uma vez que simplifica as atribuições delegadas no planejamento estratégico ao setor ou equipe ou, ainda, para executar projetos específicos.
Aprenda mais sobre este recurso e coloque-o em prática ao continuar a leitura deste artigo.
Composição do plano de ação
Para levar a equipe a realizar atividades, o plano de ação precisa cumprir alguns pontos, a fim de se tornar claro.
São eles:
Iniciativa
É a ação propriamente dita, o que será feito.
Verbos como instalar, implementar, aplicar são alguns exemplos de como ela pode ser descrita.
Objetivo
O que se quer alcançar a partir da conclusão da ação, como aumento de produção ou participação de mercado ou diminuição de índice de acidentes, por exemplo.
Indicador
Meio de acompanhamento pelo qual será possível identificar o desenvolvimento da ação.
Unidades fabricadas por período, total de vendas de um produto ou linha, diminuição de prazo de entrega entre outros.
Meta
Quantidade determinada para que a ação seja considerada satisfatória, norteando a interpretação do desenrolar das atividades.
Recursos
Valor disponível para ser investido nas possíveis aquisições de materiais ou serviços terceirizados que sejam necessários para completar a iniciativa.
Descrição
Passo a passo do que deve ser feito, levando em consideração os procedimentos da empresa (caso seja necessário o auxílio de outro setor em algum momento ou políticas de orçamento e etc).
Esta etapa também facilita o acompanhamento por parte do gestor que, facilmente, identifica em que estágio a tarefa está, otimizando o processo cotidiano.
Atribuição
Quem será o profissional responsável pela ação como um todo e também em cada uma das tarefas do desdobramento da ação.
Prazo
Delimitação de tempo geral previsto, visando o cumprimento de toda a iniciativa, bem como os períodos menores para cada atividade programada.
Previsto x Realizado
Outro ponto importante que deve estar presente no plano de ação é a diferenciação entre previsto e realizado nos campos Meta, Prazo (geral e das tarefas) e Orçamento, para que seja possível ao gestor estratégico perceber o desempenho da equipe que está coordenando ao diferenciar projeção de realidade.
A partir destes índices será possível perceber possíveis pontos de melhoria a serem trabalhados, bem como boas atuações a serem reconhecidas posteriormente, em um fluxo contínuo de desenvolvimento e engajamento do time.
Com todas estas partes organizadas é possível dar suporte para que a equipe trabalhe de forma engajada e alinhada, bem como é possível ter feedbacks constantes sobre as etapas de trabalho e suas entregas.
Contudo, pode haver dúvidas em como cobrir todos estes tópicos.
Para tanto há o auxílio de ferramentas clássicas de gestão.
Perguntas-chaves
A metodologia 5W2H traz questionamentos importantes e pontuais que são cruciais para quem desenvolve planos de ação.
A partir dela é possível facilitar o processo de desenvolvimento da ferramenta, além de auxiliar no suporte para os demais membros da equipe, dada a sua objetividade.
Ela se trata de sete iniciais (sendo 5 W’s e 2 H’s) de questionamentos em inglês:
- What: O que deve ser feito?
- Why: Por que está sendo realizado?
- When: Quando deve ser executado?
- Where: Onde será realizado?
- How: Como será executado?
- Who: Quem será o responsável?
- How much: De quanto será o investimento?
Ao fazer cada uma das questões no contexto de trabalho, as respostas surgirão e as diretrizes se tornarão mais claras, pois ao serem organizadas formam o plano de ação, tal como foi abordado acima.
Para não negligenciar nenhum ponto é importante que a equipe seja incluída no processo, antes e durante o desenvolvimento do plano de ação, a fim de provocar melhorias e abrangência corretas, otimizando todos os recursos disponíveis — principalmente tempo —, uma vez que são os funcionários que conhecem os detalhes dos procedimentos internos.
Este engajamento também faz parte do processo de desenvolvimento de liderança, que envolve e desenvolve as competências dos profissionais que gerencia.
Como montar um plano de ação?
O plano de ação não é um fim em si mesmo, mas uma consequência de processos estratégicos anteriores, devendo se beneficiar deles para não perder o foco de contribuir para o objetivo geral da organização.
Entre os processos que o antecedem o principal é o planejamento estratégico que, nas empresas que utilizam a metodologia BSC (Balanced Scorecard) pode ser facilmente consultada a partir do mapa estratégico que fica disponível – via software ou planilha de dados – de acompanhamento dinâmico e periódico.
Dependendo da atividade do setor em que o plano de ação será executado e desenvolvido, também é interessante fazer uma análise detalhada ou uma nova avaliação de riscos no planejamento estratégico.
No caso de desenvolvimento de um novo produto ou serviço, por exemplo, sendo que esta seria uma das ações do plano, bem como em outras situações que se faça pertinente.
Para facilitar este processo de desenvolvimento, adotar sistemáticas que auxiliem o processo de gestão, podem fazer diferenças determinantes no resultado almejado.
PDCA
Sendo a soma das iniciais das palavras em inglês Plan, Do, Check e Act, o PDCA é a expressão que resume as fases de planejamento, execução, monitoramento e reação por parte da liderança.
Válida para o processo de gestão da estratégia, o método também auxilia o plano de ação, pois orienta as ações em fluxo contínuo de maneira a não perder esforços e evitar retrabalho.
Na fase de planejamento é preciso se basear nas orientações macro da empresa e entender em que parte do desdobramento estratégico o contexto em que está inserido se enquadra.
A partir de então, avaliar as análises que mais fazem sentido para a realidade em questão e compartilhar e discutir tais informações de maneira orientada com a equipe, é imprescindível para validar diretrizes para o desenvolvimento do plano de ação.
Após o desenvolvimento do plano de ação é preciso apresentá-lo e ratificar as informações que basearam cada uma das ações, bem como explicar para que fim cada uma delas contribui, apresentando os profissionais responsáveis por elas, bem como os demais detalhes contemplados na fase de execução.
Durante o desenvolvimento do plano é preciso ter informações atualizadas periodicamente, a fim de monitorar o desempenho e conseguir interpretá-lo com base nas metas e demais fatores (internos e externos) que poderá influenciá-lo.
Ao identificar pontos de melhoria, ainda que seja durante o decorrer das ações, é preciso agir para que, ao final do período os objetivos sejam alcançados.
Importante ressaltar que após a finalização das ações é imprescindível que o líder faça o encerramento com feedback geral, fazendo a avaliação do desempenho do setor, de acordo com o que era previsto e o que foi realizado de fato.
Utilidades da ferramenta
Uma das principais características da ferramenta é a versatilidade.
Seja para projetos específicos ou gestão de mudança ou parte desdobramento estratégico ele é um recurso útil, por isso a importância em saber como montar um plano de ação.
Ao ter várias iniciativas, estas devem ser consequência uma da outra para que juntas consigam fazer com que o setor ou projeto cumpram o que a organização tem como expectativa de contribuição para a visão de longo prazo.
Abaixo você confere o modelo para preencher e aplicar nas diferentes realidades em que pode sentir a necessidade de colocá-lo em prática.
Erros Comuns
Assim como em todo o processo que envolve pessoas, há a necessidade constante de atenção e reavaliação para identificar os pontos falhos e realizar as correções necessárias.
Com o plano de ação não é diferente. Para otimizar a sua atuação, destacamos abaixo algumas situações a serem evitadas.
Plano de ação é parte do todo
O plano de ação precisa fazer sentido no contexto estratégico da empresa, contribuindo claramente para a visão.
Cada funcionário, bem como cada um dos executivos precisa estar convicto de que as ações em implementação são relevantes e fazem sentido para a organização.
Ainda que haja necessidade de ações que beneficiem a realidade interna do setor, estas precisam provocar melhorias e condições que façam as demais iniciativas contribuírem com a estratégia da empresa.
É preciso integrar as diferentes realidades com a organização, ao invés de formar ilhas isoladas de trabalho.
Ações confusas
As iniciativas precisam ser coligadas entre si tanto quanto o resultado final precisa estar alinhado com a estratégia.
Para não perder a dinâmica e gerar desperdício confundindo a interpretação e, consequentemente, a atuação dos funcionários, é importante seguir a lógica SMART de Peter Drucker, em que cada uma das ações precisa ser:
- Specific (Específica): Tarefa determinada e expressa com clareza. Ao gerar dúvidas, reescreva. Ao ficar extensa, divida em mais ações.
- Measurable (Mensuável): Indicador medido periódica e sistematicamente para não comprometer a credibilidade do mesmo.
- Achievable (Atingível): Deve ser desafiadora, mas realista a fim de engajar os colaboradores e utilizar os recursos da melhor maneira possível.
- Relevant (Relevante): Ter contribuição evidente com os objetivos da empresa, para que haja sentimento de pertencimento e comprometimento da equipe.
- Time-based (Temporal): Prazos estipulados de maneira coerente.
Centralização de desenvolvimento
Profissionais que colaboram entre si geram resultados melhores e mais efetivos.
Essa lógica de colaboração mútua precisa ser colocada em prática de maneira persistente e voltada a resultados, a fim de evitar o isolamento e melhorar as entregas e atuações.
Envolver-se com outros setores e integrar os membros da própria equipe é trabalho árduo a ser enfrentado para que o esforço coletivo facilite a atuação diária e traga as ambições corporativas para o patamar almejado, gerando novas ideias e melhores profissionais.
Negligência e abandono do plano
O monitoramento é a principal fase do plano de ação. Acontecimentos secundários não podem fazer com que ele seja abandonado junto a todo o esforço em andamento, custando tanto o desperdício dos recursos quanto o clima empresarial de desmotivação gerado pela descontinuidade.
Não se pode cobrar comprometimento dos profissionais se não há a cultura de resultados reforçada diariamente. Ao surgirem emergências, haverá a necessidade de delegação parcial para o monitoramento e, até mesmo, realocação de recursos.
Contudo, estes devem ser feitos de maneira a alterar o plano de ação ou ser somado a ele, ao invés de excluir ações em andamento e focar na solução de situações iminentes.
O plano de ação deve ser entendido como recurso dinâmico e não engessado.
Ele é passível de mudanças, sempre coordenadas pela orientação e informação de funcionários, objetivando a manutenção do alinhamento e o foco no que está sendo realizado, visando o cumprimento dos objetivos.
