A capacidade de mensuração do desempenho da empresa é o que difere uma gestão estratégica eficiente de uma ineficiente.
Para tanto, é preciso ter clareza quanto as respostas que precisa obter, a fim de ter uma informação relevante. Decidir pelos indicadores corretos é tão fundamental quanto o ato de aferi-los e, por consequência, a capacidade de leitura deles tem proporcional importância.
Isso significa que ao fazer o questionamento certo é possível perceber o caminho para que ele seja averiguado. A partir do momento de que se tem a resposta, é preciso saber o que ela significa para o objetivo da empresa e o que fazer a partir dela.
A gestão estratégica está presente nas habilidades descritas acima e visa encaminhar todos os recursos da empresa para um objetivo comum de sucesso.
Existem diversos fatores que influenciam o cotidiano das atividades de gerenciamento e este artigo visa esclarecê-los para que este estilo de liderança possa ser implantado com clareza dentro do seu contexto.
Importância da gestão estratégica
O valor da gestão estratégica está na visão sistêmica.
Ou seja, perceber a corporação como um organismo vivo, que é afetado por cada um dos órgãos que a compõem.
A capacidade de entender e enxergar essa realidade de maneira a colocar todos os esforços em uma mesma direção precisa vir da liderança.
No entanto, é comum perceber a individualidade dentro dos setores que ‘fazem o seu trabalho’ sem conhecimento de como suas tarefas diárias se desdobram nas demais áreas.
Tal realidade está vinculada a inexistência ou ineficiência da comunicação da empresa, que não consegue transmitir a estratégia e engajar os seus integrantes.
Na prática, os colaboradores (das mais diversas hierarquias) estão em universos paralelos não sincronizados. Cada um imerso em suas tarefas diárias.
A tragédia de tudo isso fica clara nos resultados, uma vez que, sem o conhecimento do todo, o comprometimento e a produtividade ficam a cargo do quão prazeroso é fazer o que se faz, ao invés de estar motivado pela perspectiva de desafios superados e patamar alcançado, o desenvolvimento contínuo.
E não para por aí, pois, há outros agravantes da ausência de gestão estratégica.
A dificuldade de reter talentos e, por consequência, a alta rotatividade de funcionários, bem como índices crescentes de manutenção sem uma razão clara para isso (compra de maquinários novos, por exemplo). São circunstâncias de reflexão, que exemplificam possíveis casos de desmotivação e baixo envolvimento.
No caminho inverso, a gestão estratégica proporciona uma relação de colaboração entre as áreas (seja pelo entendimento das métricas combinadas para o futuro da empresa, quanto em projetos específicos, em que há fusão de times por tempo determinado), aumento de efetividade nas atividades internas, resultados de crescimento contínuo, como consequência de ganho de mercado e satisfação dos clientes, bom relacionamento com parceiros e fornecedores.
Para tanto, confira a seguir os primeiros passos para a implantação da gestão estratégica na corporação.
Levantamentos iniciais
Como já mencionado, informação é o combustível da gestão estratégica.
Para começar a traçar o novo direcionamento são necessários dados que demonstrem a situação real da empresa.
A estratégia vigente deve ser avaliada, bem como seus objetivos e os indicadores de monitoramento. Tanto os relacionados ao desempenho de mercado quanto ao desempenho dos procedimentos internos e estrutura organizacional.
A periodicidade e a forma como são aferidos também é nota de atenção, uma vez que podem demonstrar que não é a estratégia que precisa ser mudada, mas os KPI (key performance indicator) ou as ferramentas de coleta de dados.
Esse olhar pode, também, validar os indicadores, ao passo que são claros o suficiente para justificar uma nova diretriz ou, ainda, salientar a necessidade de um levantamento imediato que traga as informações relevantes que não estão disponíveis.
Esta fase é como uma investigação. É preciso saber onde dói, onde estão os gargalos e a ineficiência. Se possível, é sempre interessante que esse diagnóstico seja feito por uma empresa de consultoria contratada, a fim de trazer imparcialidade na interpretação dos dados e proporcionar um maior conhecimento.
Com o diagnóstico em mãos, será a hora de uma autoanálise. Ela trará mais conhecimento e segurança do novo caminho a ser percorrido.
Matriz Swot
É a ferramenta que serve para ilustrar de maneira objetiva a condição atual da empresa.
As respostas obtidas no diagnóstico inicial são organizadas e complementadas com ela. O nome é a junção das iniciais das partes que a compõe.
São quatro blocos de informação: dois deles consideram os fatores internos da empresa (todos os recursos disponíveis e passíveis de mudança), classificando-os como forças (Strengths) ou fraquezas (Weaknesses). Enquanto os restantes se referem a fatores externos, aos quais a corporação está submetida, porém não possui influência direta (mercado, legislação, tendências) e são identificadas como oportunidades (Opportunities) ou ameaças (Threats).
A partir do preenchimento da matriz swot é possível verificar quatro possibilidades de estratégia a serem assumidas pela gestão estratégica: sobrevivência, manutenção, desenvolvimento e crescimento.
Estratégia de sobrevivência
O foco estará sobre as fraquezas e as ameaças e representa um cenário mais desafiador.
O plano de ação a ser desenvolvido deve considerar ações que anulem as fraquezas, possibilitando que as características elencadas se tornem forças, além de encontrar caminhos que diminuam o impacto das ameaças.
Estratégia de manutenção
Esta segunda vertente de estratégia está ligada as forças e as ameaças.
Ela é recomendada quando as forças internas da empresa podem anular ou reduzir significativamente as ameaças externas. O plano de ação visa a estabilidade da corporação no mercado.
Estratégia de desenvolvimento
Nesta alternativa serão utilizadas as fraquezas e as oportunidades.
O plano de ação visa a exploração das oportunidades a partir das fraquezas. Assim duas situações são resolvidas, ao corrigir situações falhas na empresa também se abre condições para aproveitar as tendências do mercado.
Estratégia de crescimento
A última estratégia trabalha com as partes mais favoráveis da swot: forças e oportunidades.
O plano de ação visa utilizar e potencializar as forças da empresa, pois essas auxiliam na exploração das oportunidades vigentes.
Conhecida a utilidade da matriz swot, a próxima fase visa dar conhecimento de como funciona a gestão estratégica no dia a dia.
Fluxo da gestão estratégica
A rotina de gerenciamento é cíclica, pois conta com quatro fases sequenciais que se repetem constantemente.
Apesar de serem fixas, cada uma delas é passível de alteração, uma vez que a metodologia é flexível.
Conhecida como PDCA (Plan, Do, Check, Act), o nome é uma abreviatura em inglês que se refere as etapas de planejamento, execução, checagem e ação.
Planejamento
Passo inicial de todo projeto, o planejamento aponta a estratégia.
É o momento em que o plano de ação é desenvolvido, deixando claro quais são os objetivos a serem perseguidos.
Para estabelecer quais serão tais objetivos é preciso revisitar a missão da empresa e a matriz swot para, então, escolher metas desafiadoras (e possíveis!) que façam a visão da companhia se tornar realidade.
A gestão estratégica precisa comunicar claramente cada um dos objetivos, a fim de garantir o entendimento e engajamento dos envolvidos com o futuro da empresa. Quais são os indicadores, a forma e a periodicidade de acompanhamento da performance também deve ser transmitida pela gestão, como meio de esclarecer o seu envolvimento com as atividades diárias dos colaboradores.
Cada uma dessas metas também precisa estar alinhada com os valores assumidos pela empresa, a fim de passar a mensagem de consistência e confiança para todos os envolvidos (stakeholders, colaboradores, fornecedores e clientes), assegurando o comprometimento da empresa com eles, para que possa esperar o mesmo como atuação.
Execução
Aqui os objetivos são desdobrados nas diferentes realidades de cada setor, que passarão a implantar as ações necessárias para que alcancem o objetivo estabelecido.
A delegação é parte fundamental, uma vez que cada setor precisa de autonomia (diferente do exílio descrito no início do post) para conseguir cumprir o que lhe foi demandado.
Isso porque eles também precisam fazer a gestão estratégica, diante da realidade e recursos que comandam e enviar periodicamente os resultados, percepções, insights e possíveis solicitações, a fim de manter a comunicação aberta e a melhoria contínua dos processos, para não apenas implantar o plano de ação, como também garantir melhorias.
Checagem
Uma vez colocado em prática o plano de ação, os indicadores das táticas em execução devem ser recebidos e analisados, e esta é uma etapa criteriosa, já que é a partir dela que se pode verificar possíveis mudanças e aprimoramentos das ações em andamento.
Algumas questões devem ser constantemente refeitas, pois as respostas que os KPI trazem devem ser interpretadas além do fato de terem ou não atingido o que era esperado na produtividade ou economia e otimização do uso de recursos.
As consequências de cada uma dessas conquistas devem ser avaliadas, tendo sempre em vista se está encaminhando para os objetivos da estratégia ou não. A visão do todo não pode ser perdida.
Agir
Após checar o desempenho apresentado nos diferentes indicadores e setores da empresa, as que estão abaixo da expectativa precisam ser corrigidas.
Este é o momento de alinhar o que está sendo feito para que erros sejam corrigidos e novas alternativas sejam colocadas em prática.
No entanto, é precisa ter cautela quanto ao tempo de resposta. Identificar quais são as ações de curto, de médio e de longo prazo evita tomadas de decisão precipitadas.
Para aprimorar a implantação do PDCA, abaixo será mostrada mais uma metodologia. Esta deixará claro a integração da empresa como unidade, auxiliando a gestão de diferentes setores para objetivos comuns.
Balanced ScoreCard
Metodologia complementar a gestão estratégica, o balanced scorecard visa auxiliar no acompanhamento das métricas de modo a proporcionar visão sistêmica da estratégia.
Para tanto, são compreendidos quatro perspectivas de indicadores para que o balanced scorecard cumpra com a sua função: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. Assim, a capacidade de análise se torna mais assertiva, pois permite vários ângulos de interpretação.
Em cada uma dessas áreas são estabelecidos objetivos de acordo com a estratégia da empresa e eles proporcionam um efeito promotor entre um e outro, o que possibilita resultados substanciais.
O monitoramento dos indicadores pode ser feito mensal, semanal ou, até mesmo, diariamente. A periodicidade varia de acordo com a maturidade e capacidade de processamento de dados da empresa, bem como da própria natureza do mercado ou, até mesmo, dos objetivos perseguidos.
Um dos maiores benefícios da metodologia é fazer com que a estratégia seja compreendida claramente por todos.
No entanto, para que isso seja possível, a implantação do balanced scorecard prevê diversas ações de gestão estratégica que o tornem em um diferencial consistente dentro das operações e, consequentemente, nos resultados da empresa.
Essas ações foram apontadas em artigo pelo presidente e pelo diretor de pesquisa da Balanced Scorecard Collaborative.
São elas “mobilizar a mudança por meio da liderança executiva”, a fim de garantir o comprometimento da alta gestão com a metodologia e as possíveis mudanças a serem realizadas a partir dos resultados demonstrados por ela, bem como a própria necessidade de saber o foco do BSC, pela visão estratégica assumida pelos executivos.
A segunda é a ação de “traduzir a estratégia em termos operacionais”, para que fique claro o que será feito, com o desenvolvimento do mapa estratégico, o estabelecimento de metas e delegação de responsabilidades.
A terceira visa “alinhar a organização à estratégia”, em que todos os envolvidos estão cientes quanto ao funcionamento do balanced scorecard.
Em seguida é preciso “motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos”, em que estratégia pelo formato do BSC é apresentado aos colaboradores e, nas áreas, os gestores passam a desenvolver as habilidades necessárias e alinhar as competências de seus profissionais.
E, por último, a ação de “gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo”, em que a capacidade analítica dos resultados, bem como a promoção de boas práticas passa a ser tema de reuniões e se dissemina pela empresa na busca por desenvolvimento constante.
A partir dessa metodologia, os fatores enfatizados durante esse artigo – como ter informações estratégicas e o por em prática o fluxo da gestão estratégica – são valorizados e levados ao potencial máximo, visto que BSC integra diversas setores da empresa, bem como encaminha a estratégia por objetivos convergentes.
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