Pesquisa traz chamado inevitável para as organizações: as novas tendências em gestão de pessoas. Elas precisam se tornar empresas sociais para manter a relevância no mundo dos millennials!
A edição 2018 da pesquisa Tendências Globais de Capital Humano elaborada pela Deloitte, feita com a participação de milhares de empresas e executivos de todo mundo, dá ênfase incisiva na necessidade de ação.
Desde a crise econômica de 2008 o mercado é caracterizado por constante mudança, o que o tornou volátil, incerto, complexo e ambíguo, obrigando as organizações a lançar raízes em valores profundos, a fim de não se abaterem com os desafios ininterruptos do contexto atual.
Assim, as novas tendências em gestão de pessoas formam a empresa social, cuja cultura e ações estão em conexão com todas as camadas da sociedade nas quais o negócio impacta, gerando uma corrente de influência, colaboração e coerência entre a missão corporativa e o propósito das pessoas.
Contexto das novas tendências em gestão de pessoas
O reflexo da crise econômica, por si só, não foi a único responsável pelas novas tendências em gestão de pessoas identificadas na pesquisa. Os fatores que sustentam a nova diretriz de gestão de talentos está intimamente ligada com três realidades:
- Millennials como consumidores e profissionais;
- Baixa confiança e credibilidade da sociedade no setor público;
- Tecnologias da indústria 4.0.
As empresas, como atores influentes do contexto social, estão ganhando protagonismo. A sociedade, que já não confia nos governos, colocam as expectativas de melhorias sociais, em termos de bem-estar, igualdade e futuro no setor privado.
Isso porque a sociedade conta com diversos adultos no mercado de trabalho e consumo que nunca viram o mundo sem internet: os millennials. Essa geração tem altas expectativas: ter seu propósito desdobrado em um cotidiano pessoal e de trabalho mais justo, inclusivo, não burocrático.
Frente aos demais desafios como a longevidade e tecnologias que prometem revolucionar os papéis de trabalho, é esperado equilíbrio e respostas das corporações para o cotidiano de coexistência entre automação e atuações humanas.
Os profissionais buscam se capacitar em programas focados em liderança do futuro para serem assertivos nas abordagens e efetivos nas metodologias para a atuação diante da nova realidade, sem se esquecerem do contexto e das premissas que caracterizam o mundo VUCA.
Executivos formando um time para potencializar resultados
Os conhecidos C-Levels, cargos executivos de cada área da empresa, como o CEO (Chief Executive Officer), CHRO (Chief Human Resources Officer), COO (Chief Operation Officer) e muitos outros de áreas como finanças, marketing e tantas outras que abrangem o complexo de processos da empresa, têm uma nova demanda.
Esses profissionais de alto de escalão precisam sair de dentro de seus setores e realidades isoladas para se unirem em um time de alto potencial técnico, gerando um cruzamento de funções e perspectivas de forma colaborativa e conectada, que seja capaz de fomentar tomadas de decisões mais assertivas e ações conjuntas efetivas entre os times para garantir o espaço neste mercado altamente competitivo.
Essa situação é crucial para o entendimento das novas tendências em gestão de pessoas. São elas:
Modelos menos burocráticos da força de trabalho
Relações de trabalho por demanda é realidade que se consolida. Os recursos humanos precisam reorganizar a tratativa e a busca por profissionais que trabalham sob contrato (freelancers) ou em home office para atender as necessidades do negócio e também precisam estar atentos e corresponder às expectativas profissionais de tais colaboradores e sua inserção na cultura da organização.
Reconhecimento personalizado para reter talentos
Transparência na remuneração, bem como flexibilidade e recompensas pensadas de acordo com as diferentes realidades dos colaboradores são desafios pela qual a organização se torna mais do que nunca responsável. As recompensas precisam considerar, de forma holística, possibilidades personalizadas para cada um dos profissionais, pois cada vez mais o individuo se torna o ponto focal do processo.
Experiências para o desenvolvimento de carreiras
Uma das alternativas para a satisfação profissional dos colaboradores é proporcionar vivências desafiadoras que exijam o desenvolvimento de habilidades e ofereçam oportunidades para profissional se reinventar, visto que as carreiras tendem a ser mais autogeridas. Modelos como job rotation e squads são algumas das opções.
A hierarquia tende a ser achatada a partir de modelos de negócio mais horizontais que valorizam a liderança situacional, passada de um a outro profissional conforme a demanda a ser atendida.
Longevidade, o mercado com menos jovens
Hoje, o cenário mudou e as previsões são de que a inclusão desse público no mercado de trabalho, mesmo depois da aposentadoria, será cada vez mais necessária. A velhice é longa. Os babyboomers, maiores de 50, aprenderam há muito tempo a buscar no trabalho, além da recompensa financeira, a satisfação pessoal.
Apesar de muitos millennials estarem no mercado de trabalho, tanto eles quanto as demais pessoas já inseridas nas companhias não têm segurança previdenciária, bem como as empresas não podem contar com abundância de mão de obra disponível para o futuro.
Convergir estas realidades é dar condições para reciclagem de profissionais e reformular cargos e funções para o futuro.
O impacto interno e externo das empresas sociais
Omissão não é mais tolerada. A máxima de que as empresas não deveriam expor ou tomar posição frente a assuntos polêmicos e de apelo social também não.
Todos os smartphones estão voltados para provar e propagar as más condutas empresariais que contradizem o que é esperado pela sociedade.
Valores como respeito, igualdade e inclusão são demandas a serem atendidas diariamente pelas organizações, pois precisam realizar ações que reconheçam o valor, os anseios, os direitos e o espaço das pessoas.
Este novo direcionamento precisa orientar relacionamentos justos, seja com colaboradores, stakeholders, parceiros, clientes, além de atender o contexto social de onde está inserida (física e digitalmente).
Promover o bem-estar como estratégia corporativa
O entendimento sobre o que é bem-estar se expandiu. O foco em saúde ocupacional e convênios não é mais suficiente.
Programas que promovam satisfação social, cultural e emocional são tópicos de atenção, pois também é fator determinante para a atração e retenção de talentos. Além disso tem uma influência direta na cultura da organização e, consequentemente, em sua produtividade interna e em seu valor de mercado.
Equilíbrio entre automação e atuação humana
A arquitetura do trabalho está em revisão. A partir da inteligência artificial as competências unicamente humanas, as soft skills, tendem a ser valorizadas e precisam ganhar desataque na rotina de trabalho, bem como serem desenvolvidas, como maneira de diminuir os impactos da automação de funções.
Hiperconexão na promoção da produtividade
A tendência de colaboração e integração entre diferentes áreas é potencializada a partir de redes sociais corporativas que tem por objetivo o engajamento de seus profissionais, que tendem a trazer para o ambiente profissional um tom mais pessoal.
No entanto é preciso atenção para encontrar mecanismos que façam de tais softwares fomentadores de insights e soluções melhores, formas de impactar positivamente o desempenho e a produtividade.
Respeito à privacidade dos indivíduos
Dados precisam ser respeitados e tratados com segurança. O desconforto em funcionário e o consequente ônus para a marca precisam ser mitigados a partir de postura ética na utilização das informações pessoais e de diretrizes claras e transparentes que formem a política empresarial e esteja à disposição de todos.
As novas tendências em gestão de pessoas confirmam a perspectiva de mudança contínua. O papel do líder se tornou imperativo na coordenação da gestão de mudanças e na coordenação de um ambiente organizacional mais sustentável. Estar preparado para estes desafios se tornou uma tarefa de todos.
