Este artigo vai te ajudar a entender um pouco mais sobre os princípios da organização focada na estratégia que garantem o sucesso da metodologia BSC.
Referência em transformar empresas, a metodologia Balanced Scorecard (BSC) foi criada na última década do século XX e, até hoje, traz resultados notáveis a partir da comunicação, integração e monitoramento sistemático da estratégia.
Ela une a visão da empresa à estratégia a partir de objetivos e indicadores claros, visando o engajamento dos colaboradores. Assim, todos entendem o que devem fazer e o impacto que geram no todo, desde o cenário atual até o patamar almejado.
No cenário contemporâneo, em que reinventar-se é tarefa árdua e iminente das corporações, é necessário dar atenção especial aos princípios das organizações focadas na estratégia, tendo em vista obterem sucesso de mercado, assim como as inúmeras corporações que consolidam o prestígio dos criadores do método BSC, Robert Kaplan e David Norton, por todo o mundo.
Princípios da Organização Focada na Estratégia
A fim de auxiliar os líderes que desejam atingir a excelência operacional, os autores do método BSC apontam cinco fatores críticos para que a estratégia seja, de fato, o centro das atenções e ações da companhia, gerando resultados expressivos e ambientes transformadores. São eles:
- Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva;
- Traduzir a estratégia em termos operacionais;
- Alinhar a organização à estratégia;
- Transformar a estratégia em tarefa de todos;
- Converter a estratégia em processo contínuo.
Neste post serão abordadas as ações necessárias para a realização do segundo tópico, responsável em facilitar e propagar a compreensão da estratégia por todos os níveis hierárquicos.
Desenvolvimento do Mapa Estratégico
O mapa estratégico é a ferramenta central do Balanced Scorecard. A partir dele se tem a estratégia detalhada de forma lógica, facilitando o entendimento sobre a correlação das ações, pois é organizado de maneira a ser um guia visual das etapas da estratégia.
Por meio dele se observa os ativos intangíveis (know-how, parcerias, pesquisa e desenvolvimento) se transformarem em ativos tangíveis (aumento de faturamento, participação de mercado), ou seja, a tradução em termos operacionais.
Tal característica também auxilia no monitoramento, uma vez que, no decorrer das ações, pode-se observar se a implementação está gerando os resultados e as consequências previstas, possibilitando intervir a tempo de reverter situações adversas.
Para cumprir o propósito de facilitar a compreensão da estratégia e do seu desenrolar, o mapa é organizado em quatro perspectivas, sendo: financeira, clientes, interna, inovação e aprendizagem.
Construção do Balanced Scorecard
Colocar o BSC em prática pode demandar o desenvolvimento de diversos mapas estratégicos, como é o caso de corporações com diversas unidades e filiais. Ainda assim, todos eles devem colaborar e culminar no propósito estruturado pela matriz.
É preciso ter os objetivos soft (responsáveis em alavancar e influenciar os resultados finais) e os objetivos hard (que possuem efeitos diretos como faturamento, crescimento e etc).
Com isso se busca atingir equilíbrio entre as perspectivas, já que não é incomum que atenção fique focada no financeiro, negligenciando a participação e o impacto das outras três perspectivas para a visão a ser alcançada.
A estrutura de cada perspectiva deve ser formada por objetivos, indicadores, metas e iniciativas, sendo todas elas estratégicas e claras. Tais características visam avaliar constantemente a ação em questão.
Definição das metas e indicadores
A metodologia Balanced Scorecard precisa de indicadores estratégicos a serem monitorados, pois estes devem estar diretamente ligados às metas da empresa.
Isso porque as metas são as responsáveis em manter a atenção da empresa nas mudanças e nos resultados esperados, devendo ter nos indicadores o alicerce para serem concretizadas.
Esse potencial transformador das metas deve ser iniciado com a construção intersetorial do mapa estratégico, fazendo com que os líderes de diferentes áreas reconheçam a dependência mútua e tracem o sucesso coletivo.
Só assim se consegue determinar as stretch (metas ambiciosas e de longo prazo) que, na prática, são construídas no cotidiano de trabalho a partir de ações bem delineadas e bem gerenciadas que materializam transformações reais nas empresas.
Para definir as metas, há caminhos como o benchmarking (avaliação interna e externa visando aprimoramento), bem como focar no resultado para o cliente. Ao final das definições deve haver total coerência e correlação entre as metas, indicadores, objetivos e iniciativas.
Definição de iniciativas
As iniciativas são, literalmente, as ações a serem realizadas no dia a dia. Devem proporcionar a realização de mudanças específicas, a criação de capacidade estratégica, a melhoria de processo, entre outras formas de aprimorar o desempenho da organização.
São elas que preenchem o tempo entre o cenário atual e o futuro traçado. Assim, cada uma das iniciativas presentes nas perspectivas do mapa deve ter prazo para ser cumprida, a fim de cumprir seu papel na estratégia e planejamento.
Com o objetivo de definir iniciativas assertivas, é preciso identificar o que a empresa deseja, sendo a etapa de racionalização. Em seguida, e a partir das iniciativas sugeridas, deve-se filtrar as que são possíveis e de maior relevância, cumprindo a fase de planejamento. E, por fim, acompanhar o desempenho de cada uma delas a partir do monitoramento dos indicadores.
A arte da delegação
É possível perceber que os princípios da organização focada na estratégia depende do comprometimento dos membros da empresa. E como o BSC conta com ações simultâneas, é preciso que pessoas e equipes engajadas estejam sob o comando para que o resultado aconteça.
A necessidade de atribuir tarefas e responsabilidade demanda observação e análise crítica, uma vez que há diferentes componentes profissionais que torna possível ao profissional cumprir as metas estabelecidas.
Para definir as pessoas, é preciso avaliar três pontos principais. O primeiro é a competência em gerir as iniciativas e possíveis alterações a fim de contribuir com o objetivo e cumprir as metas; o segundo se trata da influência, se o profissional em questão está em condição hierárquica e se tem a autoridade necessária perante as pessoas que terá de liderar; por último, se tem a habilidade da visão sistêmica, deve enxergar o impacto que exerce e recebe das demais iniciativas, a fim de ser colaborativo e assertivo.
Ao cumprir todas essas etapas, a premissa de traduzir a estratégia em termos operacionais poderá ser testada, afinal, não há uma fórmula única. Ao contrário disso, cada cultura organizacional precisa encontrar a própria combinação de iniciativas, dependendo fortemente do conhecimento organizacional, da experimentação das hipóteses e de profissionais talentosos envolvidos e comprometidos com a estratégia para conquistar a visão almejada.
