Ferramenta que traduz a estratégia de forma clara e lógica, o mapa estratégico é utilizado para facilitar o entendimento de todos os membros da organização.
De acordo com Kaplan e Norton, autores do balanced scorecard (BSC), não se pode gerenciar o que não se pode medir, bem como não se pode medir o que não se pode descrever.
Tais dilemas que resolvidos pela metodologia BSC , garantem a execução bem-sucedida da estratégia tendo, como consequência, resultados expressivos.
Nesse contexto, o mapa estratégico é a ferramenta para a descrição e compreensão da estratégia, enquanto os indicadores (balanced scorecard) se encarregam da mensuração. A junção de ambos caracterizam o processo de gerenciamento da estratégia.
Com este artigo será possível conhecer detalhes sobre o mapa estratégico, entender o papel fundamental que ele exerce na rotina da gestão estratégica e ter acesso a dicas que ajudarão no processo de sua elaboração e construção.
O mapa estratégico surgiu como uma consequência do BSC quando foi implementado nas primeiras organizações durante os anos 90.
No início a metodologia trazia uma nova maneira de monitoramento, que combinava indicadores diversos para proporcionar visão sistêmica, na busca por mais respostas sobre o sucesso ou insucesso da estratégia.
O BSC era uma alternativa aos usuais indicadores financeiros que atestavam uma situação sem justificar o resultado apresentado.
Porém, o que teria um papel coadjuvante, ao inserir alguns indicadores a mais no monitoramento da empresa, foi desenvolvido a ponto de se tornar um modelo de gestão estratégica que reverbera comunicação, colaboração e novo mindset a cada metro quadrado das corporações.
Nessa realidade o mapa estratégico se destaca como ferramenta que interliga o universo de profissionais antes desconexos e que passam a trabalhar em uma relação contínua de causa e efeito com os demais times da organização.
Isso porque, uma vez que o foco de todos os esforços é a estratégia, o potencial de resultado da empresa aumenta substancialmente, o que cria uma sinergia, já que as ações dos setores já não são mais isoladas e impactam todo o ecossistema criado.
É a representação visual da estratégia organizada de forma lógica a partir de quatro perspectivas complementares.
Quando a estratégia da empresa é definida, está determinado a proposta de valor a ser entregue para o cliente e para os acionistas. Ou seja, o patamar e o posicionamento desejados para o futuro.
O mapa estratégico demonstra o que será feito para que essa projeção a longo prazo seja atingida. Assim ela passa a ser compreendida e se tornar concreta sob o olhar das operações.
Quatro perspectivas abrangidas pela metodologia BSC norteiam o desenvolvimento do mapa estratégico. São elas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e inovação.
Nas duas primeiras (financeira e clientes) a estratégia é descrita conforme está definido no planejamento estratégico. A diferença será na organização da informação através da estrutura do mapa estratégico.
Já as perspectivas de processos internos e de aprendizagem e inovação descrevem as atividades de médio e curto prazo que movimentam o cotidiano interno para alcançar os resultados da estratégia.
Neste estágio é possível perceber que o procedimento tem característica top-down. Ou seja, parte da visão macro (estratégia) para a micro (objetivos operacionais específicos).
Em ordem invertida, os ativos intangíveis da empresa se tornam tangíveis ao final da execução estratégica, se esta for bem-sucedida.
Entendido o alcance de cada uma das perspectivas, o próximo passo é a descrição de cada uma das etapas de construção, seguindo a estrutura do mapa estratégico.
Não existe um número máximo e mínimo para a quantidade de objetivos dentro de cada uma das perspectivas. Ao contrário disso, em corporações com muitos objetivos, é possível utilizar temas estratégicos para organizar melhor cada uma das perspectivas, em blocos com objetivos pares.
Por exemplo, na perspectiva de processos internos seria possível criar o tema “melhorar a segurança do trabalho” (objetivo de diminuir o índice de acidentes e o de afastamentos) e um segundo tema como “melhorar a logística” (objetivo de otimizar o controle de estoque e outro sobre armazenamento de materiais).
O entendimento sobre os objetivos e a interpretação da estratégia por meio desses blocos tornam mais simples o gerenciamento e mensuração dos indicadores.
Antes de começar a criar o mapa estratégico é importante lembrar que é necessário ter o planejamento estratégico desenvolvido, com todas as análises e tomadas de decisão pertinentes a ele como, por exemplo, a escolha da estratégia.
A partir de então, o mapa estratégico poderá ser elaborado de acordo com as perspectivas, a fim de criar uma conexão entre todos objetivos de todas as perspectivas, de maneira que a execução de uma etapa desencadeie ou favoreça a realização da outra.
Ao terminar de completar o mapa balanced scorecard da empresa, é preciso revisar os objetivos e garantir a correlação entre eles. Nos casos de desenvolvimento correto a estratégia é entendida somente ao ler os objetivos, tamanha a clareza e assertividade da descrição e interação entre eles.
No decorrer da execução do mapa estratégico, alguns objetivos ou indicadores podem perder a relevância, seja por questões internas e da própria estratégia ou até mesmo devido a situações externas que exerçam influência sob o segmento e, por consequência, na estratégia escolhida.
Em tais circunstâncias é possível fazer alterações no mapa estratégico tomando por base situações comprovadas e previamente analisadas, tomando cuidado para não ser levado pelo calor de acontecimentos internos e informações imprecisas ou passageiras.
Como a abrangência da metodologia é geral dentro das empresas, toda mudança precisará ser comunicada e explicada a todos os departamentos, a fim de reorientar corretamente os esforços e também para evitar ruídos, mantendo o engajamento.
Há uma outra circunstância que pode se apresentar relevante a algumas empresas: a necessidade de alinhar diferentes filiais — muitas vezes internacionais — sob a realidade do balanced scorecard.
Em empresas com essa característica, é preciso saber que alterações poderão ser realizadas, considerando que a estratégia ainda é o guia de tais mudanças.
Isso porque alguns objetivos ou indicadores podem não ser compatíveis com a realidade da sucursal, fazendo com que algumas métricas façam sentido apenas para aquela unidade de negócio.
A adaptação em cenários como esse é fundamental para que as unidades distantes possam colaborar com o atingimento da estratégia tanto quanto os setores da matriz, considerando suas singularidades e gerenciamento próprio, mas sempre com o foco na estratégia global.
A metodologia BSC tem potencial de transformar a empresa por completo, fazendo com que a cultura seja redesenhada e se torne focada nos resultados, fazendo essa transição de forma comunicativa e não coercitiva.
Dentro do BSC a comunicação é o fator diferenciador. A capacidade de alinhar o diálogo entre os diferentes departamentos — fazendo com que entendam o papel que exercem frente a estratégia e ao cotidiano dos demais profissionais — tem efeitos impressionantes.
Contudo essa realidade só se perpetua se as informações permanecerem alinhadas no decorrer da execução estratégica, através do compartilhamento de informações e constante alinhamento.
Neste momento a maior barreira das corporações é vencida: quando os dados e métricas ficam à disposição de todos os colaboradores.
Essa barreira precisa ser superada para que os funcionários consigam entender a sua contribuição na atuação diária, além de fazer com que percebam que suas atividades — pelas métricas relacionadas ao setor em que trabalha — estão sendo acompanhadas e, assim, estimular o sentimento de pertencer deste colaborador.
Não há como esperar desempenho de excelência sem o comprometimento dos profissionais, bem como tal engajamento não virá sem provas de confiança mútua e reconhecimento.
Em meio à sociedade da informação em que os funcionários precisam ser cativados e muitos recursos intangíveis como a criatividade e a tecnologia estão à disposição das corporações, é preciso se valer delas para que o BCS seja efetivo.
A comunicação e a gestão por meio de softwares tem diversos benefícios que podem ser aproveitados amplamente pela corporação na implantação do BSC.
No mercado há diversas opções — gratuitas e pagas — para solucionar as demandas por monitoramento e alinhamento entre os colaboradores.
No cotidiano da metodologia, um software balanced scorecard agiliza muitos processos de monitoramento e alinhamento, recurso fundamental para todas as empresas, principalmente se possuem diversas unidades e departamentos, o que torna a comunicação mais ágil e efetiva.
A facilidade também vem favorecer o cotidiano atribulado dos gestores, que precisam corresponder a várias atribuições, a fim de se manter a par do desempenho da empresa, podendo fazer análises a qualquer momento.
As funções mais comuns entre os sistemas disponíveis é a montagem do mapa estratégico — com diferentes templates, o que torna melhor a compreensão das informações inseridas — e o acompanhamento das metas, com status sinalizado por cores e/ou percentual de atingimento.
Contudo, há outros recursos possíveis. Dentre eles a extração de relatórios, o detalhamento dos objetivos com diversas informações (como área e profissional responsável), comunicação direta por meio de canal de mensagens interna — diminuindo as barreiras hierárquicas para troca de ideias e boas práticas, por exemplo.
Ao optar em gerir as informações estratégicas por meio de um software balanced scorecard a empresa precisa fazer pesquisas e realizar alguns testes simples de uso — disponibilizados pelas empresas desenvolvedoras — a fim de validar as plataformas.
Várias questões da qualidade do próprio produto e também quanto a regras e demandas internas devem ser consideradas antes da contratação.
A liberação de acesso a SaaS (software as a service) ou a permissão limitada para sistemas instalados nos servidores internos, a capacidade suportada pelo sistema (manter o funcionamento sob grande volume de acessos e ou interação simultânea de usuários).
A possibilidade de personalização do sistema, o idioma e recursos, como por exemplo a disponibilização de acesso limitado — com possibilidade de visualização e não edição das informações — o que facilita o processo de transparência e compartilhamento de informações mencionado.
Diante das possibilidades disponíveis, o software balanced scorecard se tornar um grande aliado de todos os colaboradores. Para o líder é uma ferramenta imprescindível que otimiza e potencializa seu poder de análise.
Dado o papel de destaque do mapa estratégico dentro da metodologia balanced scorecard, o processo para desenvolvê-lo deve ser realizado por profissionais que tenham clareza sobre o funcionamento da ferramenta, uma vez que é a base do que será passado a todos os outros membros da organização.
A assertividade da estratégia também é determinante para todo o BSC. O conjunto de atividades que trarão à realidade a proposta de valor da empresa serão descritas no mapa estratégico. Por isso ela precisa ser coerente com a expectativa dos clientes e valores da empresa.
Dada a natureza da estratégia — em criar uma proposta de valor diferenciada no mercado — ela é singular em cada realidade empresarial, sendo mutável de acordo com os acontecimentos externos que podem se tornar relevantes para o sucesso da organização no mercado.
Assim, o conjunto de habilidades necessário ao profissional que lidera todas essas as etapas — não só do desenvolvimento como também da implantação — é tanto técnica quanto comportamental.
Encontrar um meio para desenvolver todas as competências é fator-chave tanto para a carreira do profissional quanto para o futuro da organização.
A FW Symnetics conta com diversos programas de capacitação e, entre eles, o Programa Strategy Execution que é focado na metodologia balanced scorecard.
As diferentes etapas, desafios e conhecimentos necessários para o desenvolvimento da estratégia e sua implantação sob uma gestão sistêmica são trabalhados durante os treinamentos, que são divididos entre videoaulas e sessões presenciais.
A formação é realizada a partir de módulos complementares que podem ser cursados de modo independente, valorizando o nível de conhecimento prévio do participante.
O comprometimento da FW Symnetics em levar a melhor experiência de ensino começa pela escolha dos instrutores. Todos eles são profissionais atuantes na Symnetics, tendo participado de dezenas de projetos de implementação e gestão da estratégia em grandes empresas.
O know-how conquistado no dia a dia de trabalho é posto a favor dos participantes que, após conhecerem toda a metodologia, contam com mentoria para debater as particularidades para a implementação da ferramenta dentro do contexto empresarial em que estão inseridos.
Tais diferenciais na metodologia favorecem o desenvolvimento dos futuros executivos que precisam corresponder a altas exigências de entrega, bem como os capacita para conquistar as ambições profissionais que projetam para a própria carreira.
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